في مقالنا السابق تحدّثنا عن نشأة الاستقالة الصامتة وأسبابها، وعن الخسائر التي تتسبّب فيها على صعيد الموظفين والشركات، وحاولنا أن نلفت النظر إلى أنها يمكن—بالنسبة للشركات المنفتحة على التجديد ولإدارة الموارد البشرية—أن تُقرأ بوصفها فرصة.
وهدفنا من هذا المقال التكميلي في HRPeak هو أن نساعد إدارة الموارد البشرية على بناء وعيٍ بهذه الظاهرة، وأن نطوّر—قدر الإمكان—تدابير عملية، وأن نحوّل هذه الحالة إلى ميزة تخدم الموظفين والشركات وإدارة الموارد البشرية معاً.
لذا نطرح الآن سؤال «كيف يمكن منع الاستقالة الصامتة؟» للنقاش، ونواصل هذه السلسلة بمشاركتكم اقتراحاتنا الحلولية.
لماذا تُعدّ الوقاية من الاستقالة الصامتة أمراً مهمّاً؟
منع الاستقالة الصامتة المحتملة أيسر بكثير من محاولة إعادة تحفيز موظفٍ يعيشها فعلاً تجاه موقعه داخل الشركة، أو محاولة استعادة انتمائه إليها.
ولهذا فإن الوعي بالاستقالة الصامتة يجنّب الشركات وإدارة الموارد البشرية والموظفين على حدّ سواء خسارة جدّية في الوقت والجهد والدافع.
ومن غير العدل تقييم العمل الذي تقوم به إدارة الموارد البشرية في هذا الشأن باعتباره مكسباً أحادي الاتجاه، يستهدف فقط زيادة أرباح الشركة أو الحصول على أقصى إنتاجية من الموظف.
لأن كل مقاربة إيجابية تطوّرها إدارة موارد بشرية واعية باحتمال الاستقالة الصامتة، تُترجَم أيضاً إلى مخرجات إيجابية للموظف—أي إلى مكاسب مهمّة وثابتة على المديَين القصير والبعيد.
لماذا انتشرت الاستقالة الصامتة؟
يبدو أن البطالة من الأسباب الخفيّة المهمّة للاستقالة الصامتة من جهة الموظفين. فلولا البطالة لكان كثير من الموظفين المؤهّلين وذوي الدافع العالي للنجاح—بدلاً من تصغير إمكاناتهم أو الانسحاب من حياة العمل—يميلون إلى تغيير الشركة أو الوظيفة؛ غير أن قسماً منهم يتّجه، عن وعي أو دون وعي، إلى الاستقالة الصامتة.
أما الأسباب الرئيسية التي تُحفّز الاستقالة الصامتة من جهة الشركات وإدارة الموارد البشرية فقد فصّلناها في مقالنا السابق تحت عنوان «العوامل التي تدفع الموظف إلى الاستقالة الصامتة». ولكن قبل أن نتحدّث عن اقتراحات الحلّ، من المفيد أن نتذكّر مدى التأثير الذي يحقّقه توظيف الشخص المناسب في المنصب المناسب—منذ مرحلة التوظيف نفسها—في درء احتمال الاستقالة الصامتة.
فالموظف الذي لم يُوظَّف في المنصب المناسب لا يستطيع إظهار قدراته وخلفيّته المهنية كما يريد، ولا يحصل على النجاح الذي يتوقّعه من عمله؛ وعدم رضاه الناتج عن أدائه يُغذّي توجّهه نحو الاستقالة الصامتة.
ومن ثَمّ، يمكن القول من زاوية الشركة إن ثمّة ارتباطاً قوياً بين حُسن إدارة عمليات التوظيف—وتوظيف الشخص المناسب في المنصب الأنسب أو الإخفاق في ذلك—وبين انتشار الاستقالة الصامتة.
لمنع الاستقالة الصامتة، يجب أوّلاً أن نكون على وعي بها!
سواء أكان لديكم موظف يعيش الاستقالة الصامتة داخل الشركة أم لا، فإن اتّخاذ تدابير تمنعها هو السياسة الصحيحة في إدارة الموارد البشرية، لأنها تدعم انتماء الموظفين إلى شركاتهم ومسؤولياتهم، وتُساند دافعهم في العمل.
وهذه الرؤية—التي تأخذ احتمال الاستقالة الصامتة في الحسبان—تجعل من السهل بطبيعة الحال جعل الاستدامة أولوية في إدارة الموارد البشرية وفي حياة العمل. ولذلك فإن الوعي بالاستقالة الصامتة هو الخطوة الأولى والأهمّ لمنعها.
هل قد يكون موظفك في حالة استقالة صامتة؟
تُعرَّف الاستقالة الصامتة على أنها حالة ظهرت بعد موجة الاستقالة الكبرى التي بدأت مع الجائحة، بين موظفين غير راضين عن أعمالهم أو مواقعهم في الشركة، لكنهم لا يستطيعون أو لا يريدون مغادرتها بسبب البطالة أو القلق الاقتصادي أو لأسبابٍ أخرى؛ وقد أصبحت لديهم وسيلةً لمواجهة الاحتراق الوظيفي و/أو لمواصلة العمل.
وحين تعجز ظروف العمل وحياة العمل عن مساندة الحياة الاجتماعية والاقتصادية، يدفع قلق البقاء والاستمرار الموظفَ نحو الاستقالة الصامتة.
وتُظهر الأبحاث ونتائج الاستبيانات السرّية بين الموظفين أن الاستقالة الصامتة قد تحوّلت في كل مؤسسةٍ تقريباً—في أقسام مختلفة وفي مناصب متنوّعة—إلى حلٍّ مؤقّت لمواجهة الاحتراق، وأن الشركات بل والموظفين أنفسهم في بعض الأحيان قد لا يكونون مدركين لذلك.
متخصّصو الموارد البشرية في حالة تأهّب أمام خطر الاستقالة الصامتة!
كما يتّضح من البحث عن حلولٍ كأسبوع العمل المؤلَّف من أربعة أيام، فقد دخلت الاستقالة الصامتة—بشكلٍ مباشر وغير مباشر—في صلب أولويات إدارة الموارد البشرية في العالم كلّه.
وإلى جانب القلق المعيشي الذي تولّده الأزمة الاقتصادية العالمية والمشكلات الاجتماعية والثقافية وأزمة المناخ ونضوب الموارد الطبيعية، يرى المختصّون أن البنية القابلة للاستغلال في العمل عن بُعد وحالة عدم اليقين في الحياة المهنية تجعل الاستقالة الصامتة أكثر انتشاراً ممّا نظنّ؛ ولذلك يحاولون إعادة تشكيل ظروف العمل وأساليب القيام به.
سبعة اقتراحات حلٍّ لمنع الاستقالة الصامتة
إذن، كيف يمكن منع الاستقالة الصامتة؟ حاولنا أدناه أن نلخّص في سبع نقاط ما يمكن للشركات وإدارة الموارد البشرية فعله.
ومن منظور سياسةٍ في الموارد البشرية تستهدف القضاء تماماً على احتمال الاستقالة الصامتة منذ مرحلة التوظيف، نودّ أن نلفت انتباهكم خاصةً إلى التأثيرات الإيجابية لأدوات Online Assessment وVirtual Assessment Center.
1. بناء بنية شركة حسّاسة تجاه الاستقالة الصامتة
إن بناء بنية شركة حسّاسة تجاه الاستقالة الصامتة يمنح إدارة الموارد البشرية فرصة لتحليل العلاقة الطردية بين الإنتاجية ورضا الموظف، ومن ثَمّ يدعم حماية الموظف والشركة من هذه الظاهرة.
وبدلاً من تجاهل الموضوع، فإن التخطيط لدوراتٍ تدريبية حوله يُرسل للموظف رسالةً مفادها أنه يعمل مع شركة و/أو إدارة موارد بشرية حسّاستَين تجاه الاستقالة الصامتة، وهذه الرسالة في حدّ ذاتها وسيلة بالغة الفاعلية في صرف الموظف عن الانتقال إليها.
2. توظيف الشخص المناسب في المنصب المناسب منذ البداية
توظيف الشخص المناسب في المنصب المناسب هو المعيار الأهمّ للنجاح في إدارة الموارد البشرية، والهدف دائماً هو تشغيل المرشّح المؤهَّل في المنصب الصحيح. ويعلم متخصّصو الموارد البشرية جيّداً أن تحقيق مكاسب طويلة الأمد للشركة والموظف معاً لا يكون إلا بهذه الطريقة؛ لأن الموظف نفسه موضوعٌ من موضوعات الاستثمار.
وحين نأخذ في الحسبان أن تكليف الموظف بمنصبٍ لا يستطيع فيه إبراز مهاراته وقدراته من الأسباب الرئيسية للاستقالة الصامتة، ندرك أيضاً مدى أهمّية توظيف الشخص المناسب في المنصب الصحيح—إمّا من البداية، أو لاحقاً عبر تغييرات داخلية في المناصب.
3. متابعة رضا الموظف ودافعه بانتظام
إن تقييم طلبات الموظفين واحتياجاتهم بانتظام، ومعرفة ما يشعرون به تجاه حياة العمل والحياة الاجتماعية، يُتيح لنا منع الاستقالة الصامتة للأسباب التالية:
- رؤية الموظف أن مشاعره وأفكاره تهمّ الشركة، هي الخطوة الأكثر فاعليةً وملموسيةً في تعزيز انتمائه وإحساسه بالولاء.
- الموظفون الذين يدركون أن مشكلاتهم لا يُتجاهَل أمرها، يشعرون بالأمان داخل الشركة، وهو ما يدعم دافعهم في العمل بشكلٍ جدّي.
- قياس رضا الموظفين بانتظام يُغذّي إحساس الموظف بقيمته الذاتية داخل الشركة، ويدعم ثقته المهنية بنفسه؛ وحين ترتفع قيمة العلامة التجارية للشركة في عيون الموظفين بهذا الشكل، يصبحون بطبيعة الحال أكثر استعداداً لأن يكونوا نافعين للشركة.
- حين تهتمّ إدارة الموارد البشرية بدوافع الموظفين، يتقوّى التواصل بين الموظف وإدارة الموارد البشرية.
- وحين يتحقّق التواصل المفتوح بين الأقسام والموظفين، نحصل على شيء آخر أيضاً: يصبح الموظف يأتي باقتراحات حلولٍ بدلاً من المشكلات.
4. تقديم الاستدامة في حياة العمل في صدارة الأولويات
إن قبلنا فكرة أن الاستقالة الصامتة وسيلة لمواجهة الاحتراق الوظيفي، نستطيع أن نرى بوضوح أكبر أن الاستدامة هي طريق حلٍّ فعّال في هذه النقطة.
كما أن نقاشات «نمط العمل الجديد»—كأسبوع العمل المؤلَّف من أربعة أيام والعمل عن بُعد—التي يُديرها المختصّون، هي بدورها نقاشات وأبحاث تستهدف بناء حياة عمل مستدامة.
وفي حين يُعاد النظر في «العمل» و«قيمة حياة العمل» في العالم كلّه، وخصوصاً بين الأجيال الشابة، فإن تجاهل الاستدامة يعني إغماض العين عن هذا التحوّل الثقافي وسدّ آذاننا تجاهه.
بينما كلّما أصبحت الاستدامة أكثر أولوية في حياة العمل، اكتسبت الشركة بنية أكثر حداثة وديناميكية ومعاصرة—وهو ما يمكن أن نسمّيه باختصار «Win-Win».
5. مكافأة الجهد الإضافي
السمة الأبرز للاستقالة الصامتة هي ألّا يقوم الموظف بأكثر ممّا هو واقع على عاتقه من مهام ووظائف، وألّا يتطوّع لذلك، وأن يتجنّبه. ولهذا فإن مكافأة الجهد الإضافي مهمّة في منع الاستقالة الصامتة.
فالموظفون الذين يثقون بأن أيّ جهدٍ يبذلونه يتجاوز توصيف وظيفتهم أو ما يقع على عاتقهم سوف يُرى ويُكافأ، لا يميلون إلى الاستقالة الصامتة ولا يعانون من نقص الدافع. ومكافأة الجهد الإضافي هي وسيلة بسيطة وفعّالة جدّاً لكسر الحلقة التي حبس فيها الموظف نفسه في الاستقالة الصامتة.
6. بناء ثقافة شركة يفخر فيها الجميع بإنجاز ما يقع على عاتقهم على أفضل وجه
إن بناء ثقافة شركة قائمة على منظومة قيم بعينها، وإرساء منظومة قيمٍ تخدم القطاع الذي تعمل فيه الشركة ونجاح المختصّين العاملين في هذا الميدان، صار من الضرورات في حياة العمل بالنسبة لإدارة الموارد البشرية والأقسام الأخرى. حتى إن العالم يتحدّث اليوم عن خدمات متخصّصة من قبيل «تصميم ثقافة الشركة/الاستشارات في تغيير الثقافة للشركات».
ويمكن القول إن السمة المشتركة للشركات الناجحة الراسخة، ذات الهوية المؤسّسية الصلبة، هي أنها بنت هذه الثقافة بطريقةٍ ما.
ولمنع الاستقالة الصامتة وتنمية الإنتاجية على المدى البعيد للموظفين والشركة معاً، فإن بناء ثقافة شركة يفخر فيها الجميع بإنجاز ما يقع على عاتقهم على أفضل وجه، ويُكافَأ فيها الجهد الإضافي، وتستثمر في ثقة الموظف بنفسه، أمرٌ مهمّ، بل أصبح في عالم الأعمال اليوم ضرورة.
ويمكن سرد بعض السمات التي ينبغي أن تحملها ثقافة شركة قادرة على منع الاستقالة الصامتة على النحو التالي:
- تحديد إحساسٍ مشترك بالهدف.
- احترام الحدود التي تفصل حياة العمل عن الحياة الخاصة.
- إتاحة المجال للموظف لتطوير مبادراته.
- اعتماد إدارة شركة قائمة على المشاركة.
- ضمان أن يستمع مديرو الشركة إلى الموظفين ويأخذوا بآرائهم/الإشراف على ذلك.
- جعل النموّ والتقدّم سويّاً هو الثقافة السائدة، بدلاً من التضحية أحادية الاتجاه.
7. الاستفادة من أدوات Online Assessment وVirtual Assessment Center في منع الاستقالة الصامتة
إن أدوات Online Assessment وVirtual Assessment Center، التي تُقيِّم المرشّحين والطلبات من زوايا متعدّدة، تُساعدنا في توظيف الشخص المناسب في المنصب الصحيح، ومن ثَمّ تقليل احتمال الاستقالة الصامتة منذ البداية إلى حدّه الأدنى.
أمّا الاستخدام الفعّال لهذه الأدوات في إدارة الموارد البشرية خلال المرحلة التالية للتوظيف، فيمنع الموظف من التوجّه نحو الاستقالة الصامتة.
سلاحنا الأكبر في مواجهة الاستقالة الصامتة هو استبيان الرضا
عليكم الاستفادة من استبيان الرضا لجمع تغذية راجعة منتظمة من موظفيكم، ومتابعة طلباتهم واحتياجاتهم بسهولة، لأن استبيانات الرضا تُولّد لدى الموظف إحساساً إيجابياً في وقت قصير، فضلاً عن سهولة تطبيقها.
وتطبيق استبيان الرضا هو الطريقة الاحترافية لقول «أنت تستحقّ!» للموظف.
وحين تُعبّر الشركة لموظفها عن أنها ترى قيمته الذاتية، فإنها في الوقت نفسه تُسهم—عبر هذا الاستبيان—إسهاماً عملياً جدّياً في ثقافة العمل وقيمة العلامة التجارية للشركة.
قدّموا لموظفيكم دعماً في إدارة المسار المهني عبر مخزون الشخصية
يمكن استخدام مخزون الشخصية—PiT (Personality Item Test)—بفاعلية في جميع مراحل التوظيف وإدارة المسار المهني والتطوير التنظيمي. ووفقاً لنتائج PiT، يمكنكم تقديم تدريبٍ توجيهي لموظفيكم في مواجهة الاستقالة الصامتة، ومرافقتهم بأسلوب الإرشاد المهني في رحلتهم الوظيفية.
وبفضل أحد تقارير مخزون الشخصية-PiT، وهو «تقرير نصائح الإدارة الفعّالة والإرشاد المهني»، لا تكتفون بتحليل المرشّح في مرحلة التوظيف فحسب، بل تُتيحون أيضاً لمديريكم تقديم الدعم اللازم في إدارة المسار المهني للمرشّح أو الموظف.
قدّموا لموظفيكم تغذية راجعة نوعية عبر دراسة الحالة وتقمّص الأدوار
عبر تطبيقات Case Study وRole Play التي نُقدّمها ضمن أدوات Virtual Assessment Center، يمكنكم رصد جوانب القوّة و/أو الجوانب الأقلّ قوّة لدى المرشّح/الموظف، وتقديم تغذية راجعة نوعية تدعم إدارة المسار المهني.
وبخاصّة بالنسبة للموظفين الحاليين الذين يميلون إلى الاستقالة الصامتة في مرحلةٍ من اليأس تتعلّق بالترقية أو إدارة المسار المهني، تُساعد هذه التغذية الراجعة—الموظف والمدير معاً—على إعادة وضع المسار في اتّجاه إيجابي.
لا رابح في الاستقالة الصامتة!
وأخيراً، نودّ أن نُؤكّد مرّةً أخرى أن الاستقالة الصامتة لا تُسبّب خسائر جسيمة للشركات وحدها، بل أيضاً للموظفين المؤهَّلين ذوي الخبرة والموهبة الذين يحملون إمكان تحقيق نجاحات مهمّة في حياتهم المهنية.
إن من يحمل عبء اتخاذ التدابير لمواجهة الاستقالة الصامتة هو للأسف إدارة الموارد البشرية، غير أن النظر إلى هذا العبء الثقيل بوصفه ميزةً، وبناء بنية شركة ملائمة، سيعود على المدى البعيد بالنفع على إدارة الموارد البشرية وعلى الشركة برمّتها.
